« Le management, c’est tout sauf appliquer un modèle »

Entrepreneur hétéroclite aux multiples expériences en France et à l’étranger, consultant depuis plus de 15 ans, Arnaud Lemoine met aujourd’hui son savoir-faire au service d’un large éventail d’entreprises de la région Occitanie, par le biais de la société Lemoine Conseil. Lui qui a fait ses armes au Parlement Européen, comme jeune assistant parlementaire, prône aujourd’hui un conseil bien loin de celui dit « à l’ancienne ». Fin connaisseur de l’histoire sociale et soucieux des droits des salariés, il a un avis plutôt tranché sur le système pyramidal, tout en réfutant certaines « innovations » managériales actuelles.  Entretien déroutant avec un homme qui n’a pas sa langue dans sa poche.  

Arnaud Lemoine, consultant en région Occitanie.

(iLoveLundi) Quel genre de consultant êtes-vous ?
(Arnaud Lemoine) Je ne fais pas du conseil « à l’ancienne ». Mon rôle est d’accompagner le chef d’entreprise client dans la mise en œuvre d’une stratégie, à côté de lui et non-pas au-dessus de lui. Les solutions sont élaborées conjointement. Mes missions se construisent sur mesure et incluent à la fois de l’audit, du conseil, de la formation et du coaching… Cependant, je dis la vérité au chef d’entreprise. Il ne me paie pas pour le flatter, aller automatiquement dans son sens mais pour construire une expertise avec bienveillance dans le seul objectif de faire avancer son entreprise en prenant en compte l’ensemble des parties prenantes, la direction de l’entreprise, les salariés, les clients.

Quels sont les principaux besoins des dirigeants ?
J’ai accompagné plus d’une centaine d’entrepreneurs. Leur principal besoin rarement exprimé… prendre du recul et comprendre leur environnement qui évolue sans cesse, quel que soit le secteur d’activité et le lieu. Je les accompagne principalement pour déterminer ou actualiser leur stratégie. Je suis aussi amené parfois à conseiller un directeur de « business unit ». Chef d’entreprise ou directeur, nous travaillons ensemble à la restructuration de l’offre produit et/ou service mais aussi par exemple à la conduite du changement. Le plus souvent le responsable d’une TPE ou PME est submergé par les taches quotidiennes, il a la tête dans le guidon, ce qui le conduit à l’immobilisme. Il a besoin qu’on l’aide à prendre du recul pour pouvoir se mettre en mouvement, assurer l’évolution de son entreprise. Parfois aussi, je conseille un dirigeant sur la transformation digitale ou je l’informe sur les évolutions sociologiques ou sociétales par exemple sur l’évolution des comportements de consommation.

Au long de votre carrière, avez vous remarqué des évolutions notoires dans l’entreprise ?
Pour moi, Internet a changé la donne. Avant cette ère, le dirigeant était celui qui détenait le Savoir. Aujourd’hui, le pouvoir ne réside plus dans l’accès à l’information mais dans son analyse et la manière de l’utiliser. Désormais, il est possible à un salarié d’avoir la même information que sa hiérarchie. La deuxième évolution est la diminution de notre capacité de concentration et de recul, due en partie à la surconsommation d’écrans et la surabondance d’informations qui conduisent à privilégier l’immédiateté au long terme. C’est un vrai problème quand il faut s’inscrire dans le temps. Dans un autre domaine, la troisième différence réside dans le discours des « penseurs du management ». Il n’y en a que pour le modèle des entreprises libérées ! Mais le sont-elles ? ou de l’utopie du bonheur au travail, avec cette idée que le travail doit être ludique mais dans la plupart des cas, c’est loin du vécu. Surtout que cette « mode » concerne principalement les cadres supérieurs. J’attends le jour où l’on parviendra à proposer des solutions ludiques pour les manutentionnaires dans des entrepôts du e-commerce, en GMS ou pour les employés d’un EHPAD.

Le bien-être au travail, vous n’y croyez pas ?
L’idée est alléchante mais elle concerne davantage des entreprises de services avec des collaborateurs qualifiés. Il faudrait l’appliquer partout, même dans des structures à forte densité de main d’œuvre peu qualifiée. Commençons par supprimer le mal être au travail, ce sera déja un grand progrès. Ici, l’inspection du travail aurait un vrai rôle à jouer si l’accompagnement et la prévention prenait le pas sur les sanctions. Encore faut-il qu’elle en ait les moyens ?

Commençons par supprimer le mal être au travail, ce sera déja un grand progrès.

Entre les attentes des salariés et celles des dirigeants, comment parvenir à un meilleur équilibre ?
À la base, le salarié n’a pas à faire plus que ce que son contrat stipule, s’il doit être corvéable à merci, autant qu’il crée son entreprise. Il est avant tout là pour gagner sa vie mais, bien sûr, il a des obligations. Et s’il y a flexibilité, cela doit être dans les deux sens. Il faut trouver les clés pour motiver les individus et respecter le fait que l’implication varie en fonction des moments de la vie. Il faut aussi accepter que le travail ne soit pas la seule source de plaisir, d’accomplissement de soi et le seul objectif. Et lorsque les besoins primaires ne sont pas satisfaits (un salaire permettant de vivre décemment), on ne peut pas demander au salarié de se dévouer corps et âme pour son entreprise.  Un salarié n’a pas à s’impliquer dans l’entreprise comme ses dirigeants. Salariés et dirigeants ne jouissent pas des mêmes contreparties financières et de reconnaissance sociale.

D’ailleurs le salarié représente encore clairement une « charge » en France autant dans l’idée que dans les faits. N’est-ce pas finalement contre-productif ?
C’est assez paradoxal. Si le salaire du salarié est effectivement une charge comptable pour l’entreprise, la rémunération du dirigeant en est également une. Si les dividendes ne sont pas sur le plan comptable une charge, ils constituent cependant une perte de ressources pour l’entreprise au détriment de la masse salariale ou des investissements. Il faut se souvenir qu’au début des années 70, la part des salaires dans la valeur ajoutée était autour de 73 % en France, elle est aujourd’hui autour de 60 %. Ensuite les salariés ne sont pas une charge dans le sens de poids, de boulet, ce sont eux qui créent de la valeur, font tourner les entreprises ! L’entreprise est une organisation sociale et humaine. Au lieu de parler de ressources humaines, comme il y a une ressource en matière première, il serait préférable de parler de richesse humaine de l’entreprise.

Un salarié n’a pas à s’impliquer dans l’entreprise comme ses dirigeants.

Selon vous, d’où vient ce « mal-être » en France et pourquoi poursuivre ce système ?
Depuis la révolution industrielle au 19ème siècle, nous sommes dans un système caractérisé par la confrontation et la défiance lié à notre culture. Nous n’avons pas une culture de dialogue et de négociation. Le faible taux de syndicalisation en est l’illustration. En Allemagne, les syndicats siègent au conseil d’administration des grandes entreprises et lors d’un désaccord, se met en place une « négociation ». En France, pour parvenir éventuellement à une négociation, il faut trop souvent une grève.

Arnaud Lemoine, consultant en région Occitanie

La réforme des prud’hommes pour éviter les procès, vous y croyez ?
Je reste sceptique. Ce qui est contradictoire, c’est qu’avant la réforme de la procédure prud’homale mise en place l’an dernier, la France avait pourtant moins de contentieux aux prud’hommes que le reste de l’Europe (7,8 contre 10,6 pour 1000).

L’inspection du travail aurait un vrai rôle à jouer si l’accompagnement et la prévention prenait le pas sur les sanctions. Encore faut-il qu’elle en ait les moyens ?

En matière de management, vous considérez, à priori, que de nombreux principes sont à revoir. Existe-t-il un modèle à suivre ?
Le management, c’est tout sauf appliquer un modèle figé ou à la mode. L’innovation managériale est une boite à outils. L’objectif est de se servir du bon outil au bon moment, et être toujours dans l’écoute et le dialogue. On peut instaurer des moments de coopération, de compétition ou du travail collaboratif etc, mais le problème en France, c’est qu’on s’obstine trop souvent à vouloir suivre des modes avec une même recette qui serait applicable à l’identique en tout lieu, à tout moment. La pensée managériale médiatisée est principalement faîte pour des managers de très grandes entreprises, ce n’est pourtant pas nécessairement une source de réussite au niveau international. Souvenons-nous que General Motors a failli disparaître en moins de 6 mois. Sur beaucoup de sujet, nous sommes dans une pensée qui s’uniformise et toute personne ayant une approche différente de l’entreprise ou du management se voit refuser l’accès aux médias.

Qu’est-ce qu’un bon manager selon-vous ?
La première chose c’est celui qui respecte l’autre en tant qu’individu en toute circonstance. Ensuite, c’est celui qui est capable d’accompagner les besoins en management de ses équipes afin d’atteindre les objectifs individuels et collectifs. Les individus n’ont pas besoin d’être managé tout le temps de la même façon. Il faut que ce soit évolutif… De plus, on ne gère pas un ou une salariée de vingt ans comme un ou une quinquagénaire…  Il est parfois nécessaire que le travail fasse l’objet de procédures strictes mais il faut aussi permettre à chacun d’exprimer sa créativité et de formuler des suggestions, comme cela se fait dans de nombreux pays. Mais dans tous les cas un bon manager, ce n’est jamais un copain. Il a le rôle d’un chef d’orchestre : quand ça fonctionne, il faut valoriser, quand ça ne fonctionne pas, il faut remédier. Il a une responsabilité collective entre les mains.

Le management, c’est tout sauf appliquer un modèle figé ou à la mode.

Dans les entreprises, le middle-management devient une pratique courante. Un mot ?
C’est souvent un fléau car il existe un mal-être managérial et la plupart des personnes à ce niveau de responsabilité n’ont pas été formées pour ça et n’en ont pas forcément envie. Quand un ou une salarié excelle sur le terrain et demande une augmentation, on le propulse manager/middle manager et il se retrouve à un poste qu’il ne souhaitait peut-être pas. C’est comme cela que l’on crée des managers malheureux, sans motivation. Trop souvent on ne prend pas la peine de former les individus en interne car on considère qu’il s’agit uniquement d’une évolution naturelle de carrière. Pourtant le management est un métier, pas un grade ou un statut.


1 commentaire

  1. le mignon 12 novembre 2018 à 10 h 18 min - Répondre

    Régler le mal être au travail! Quelle bonne idée Arnaud!
    Article qui pousse à la réflexion 😉

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