« Quand j’évoque la notion d’intelligence collective lors de mes séances, on me regarde étrangement »

Après une expérience de 17 ans en tant que responsable financier au sein d’une entreprise d’envergure internationale, et en parallèle, fondatrice d’un centre paramédical neuropédiatrique pluridisciplinaire depuis 3 ans, Anne Hélène Labissy a créé Alter Human en 2018. Laissant sa casquette à multiples responsabilités, cette quadragénaire passionnée par les relations interpersonnelles, a opté naturellement pour l’habit de coach. Loin des personnalités un poil grandiloquentes qui vendent leurs clés de la performance en entreprise, elle avoue avec simplicité ne pas apporter de réponses mais plutôt poser les bonnes questions qui déclencheront les solutions.

 

Anne-Hélène Labissy, coach en entreprise, à Toulouse.

Anne-Hélène Labissy, coach en entreprise, à Toulouse. Photo © Christian Rivière.

(iLoveLundi) Comment manage-t-on une équipe aux quatre coins de l’Europe à 28 ans ?
(Anne-Hélène Labissy) À l’époque, être manager était le seul poste qui me faisait vibrer. Cela reste encore ma plus belle expérience d’entreprise. Être au plus près des stratégies et des décisions était pour moi, très nourrissant et me permettait de relever des challenges quotidiennement. J’ai beaucoup appris sur le tas, toujours en essayant de respecter mes propres valeurs. Cette manière d’appréhender les prises de décision demande une vraie capacité de communication. J’apportais une réflexion collective sur les projets, les idées, jusqu’à la disposition des bureaux et tentais toujours de trouver un sens dans l’action. Cependant, même si les résultats démontraient une bonne performance, cette méthode n’était pas ancrée dans l’entreprise et n’a pas trouvé un écho très favorable auprès de la hiérarchie. Je me suis retrouvée face à un dilemme, je gérais d’énormes responsabilités, en ayant de riches échanges avec l’ensemble des strates hiérarchiques mais humainement, l’expérience restait un peu pauvre. Au final, je suis restée 16 ans dans cette entreprise, qui a changé plusieurs fois de mode de gouvernance, en évoluant à des postes stratégiques différents.

Quelles questions vous posiez-vous à l’époque ?
Une de mes grandes questions concernait le respect, l’engagement et la confiance (mes valeurs phares) et comment concilier des besoins et attentes individuelles vs collectives. Ensuite j’étais parfois étonnée du manque de « bon sens paysan » (que nous appelons entre nous le « GBS », Gros Bon Sens) dans de nombreuses situations et prises de décision. Devant chaque situation je me demandais toujours « et si c’était ma propre entreprise, si j’étais le responsable de l’entreprise, comment je réagirais, quelle décision je prendrais ? ». Je fais rarement les choses à moitié.

Que changeriez-vous si vous deviez recommencer ?
C’est difficile à dire dans le sens où je crois que si j’ai vécu ces expériences c’était pour m’apprendre quelque chose et j’ai beaucoup appris. Je ne serai pas celle que je suis aujourd’hui sans ces expériences. J’applique les accords toltèques au quotidien et l’un dit « fais toujours de ton mieux ». Je ne regarde pas derrière ni comment on aurait pu faire autrement. . Je me dis que c’était la bonne décision avec les cartes que j’avais en main ce jour- là, il est trop facile de refaire l’histoire avec des informations futures dont je n’avais pas connaissance.

J’étais parfois étonnée du  » bon sens paysan » dans de nombreuses situations et prises de décision.

Aujourd’hui, pourquoi ce virage dans votre carrière ?
Je suis avide de nouveautés. D’abord, je voue depuis longtemps une véritable passion à la compréhension des relations interpersonnelles. Je me pose toujours des questions sur ce qui se passe entre deux personnes, ou entre les autres et moi. Plus jeune, j’étais très attirée par les études de psychologie, mais étant fille d’ingénieur et de professeur de mathématiques, cette orientation était difficilement envisageable… Cependant avec deux masters en poche (Finance et Systèmes d’information + audit), j’ai trouvé un grand intérêt à évoluer en entreprise et être au plus proche des décisions.  J’ai pu me rendre compte de ce qui se passe réellement, des systèmes et faire ma propre analyse. C’est donc tout naturellement qu’aujourd’hui, je me suis lancée dans cette nouvelle aventure, celle d’être coach.

La question de sens n’est pas évidente pour tout le monde, et ça, c’est une découverte déconcertante.

Vous avez suivi les concepts de Vincent Lenhardt pendant 16 mois. Qu’en retenez-vous ?
Humainement, cette formation a été très forte. J’ai moi-même vécu un vrai changement car nous vivons pendant 16 mois dans un laboratoire d’expérimentation. Les concepts de Vincent Lenhardt sont basés sur l’analyse transactionnelle, principe qu’il a apporté en France en cofondant en 1975 l’Institut français d’analyse transactionnelle (IFAT). Pour lui, le manager est avant tout porteur de sens. À l’époque, ce côté humaniste était avant-gardiste. Aujourd’hui, il commence à se démocratiser. Cette méthode me parle car pour moi le sens est primordial. D’ailleurs, la question de sens n’est pas évidente pour tout le monde, de nombreuses personnes ne se confrontent pas à cette problématique, et ça, c’est une découverte déconcertante.

Vous avez créé Alter Human début 2018. Quel est le bilan de la première année ?
Plutôt positif. Alter Human évolue à son rythme et je suis ravie de pouvoir collaborer avec d’autres intervenants. Plus j’avance, plus j’épure, plus je simplifie ma méthode, tout en étant plus ouverte sur ce que l’autre peut être. L’accompagnement dépend du besoin et de la demande du client. Il peut durer jusqu’à 6 à 9 mois, parfois plus. Je propose aussi du coaching individuel de 6 à 8 séances. Je suis là pour poser des questions, soumettre un éclairage différent et savoir ce qui fait sens pour chaque personne. Je n’ai jamais deux fois le même cas et je n’accompagne pas de la même façon une personne qui se connaît déjà ou celle qui manque de confiance en elle. Mon fil directeur, c’est l’acceptation de soi. Comprendre son propre fonctionnement et s’ouvrir aux autres est une force au sein de l’entreprise.  Seulement, je constate aussi de nombreuses personnes ne s’aiment pas elle-même. Et le fait de ne pas se connaître et de ne pas connaître les autres apporte un malaise au sein des organisations et peut ainsi amplifier les conflits internes et externes.

Intervention avec un collègue, Fabrice Dufresnes, devant 70 personnes.

Intervention d’Anne-Hélène Labissy avec l’ un de ses collègues, Fabrice Dufresnes, devant 70 personnes. Photo ©Vincent Inigo.

Que constatez-vous lors de vos séances ?
Que ce soit pour travailler sur la cohésion d’équipe, la vision collective, la gestion de conflit en coaching collectif ou lors de mes formations, je constate que les personnes ne communiquent pas assez entre elles. On fait appel à mes services pour diverses problématiques et le manque de communication est souvent le premier point à soulever.

Je suis là pour poser des questions, soumettre un éclairage différent et savoir ce qui fait sens pour chaque personne.

Pour vous, comment se traduit une identité managériale ?
Connaître ses faiblesses et ses forces
fait partie des clés pour un meilleur leadership et permettre d’évoluer dans un climat de confiance. Vincent Lenhardt en a fait tout un concept : le management dans le chaos, basé sur l’incertitude générale. L’objectif est de créer les conditions qui permettent de manager dans la complexité et où chaque acteur se sent en confiance et se responsabilise.

Pensez-vous qu’être manager est à la portée de tous ?
La casquette de manager ne convient pas à tout le monde (et tout le monde ne souhaite pas la porter non plus d’ailleurs) mais souvent au sein de l’entreprise, si une personne est experte dans son domaine, elle devient manager. C’est une aberration de penser que la progression dans l’entreprise ne passe que par cette évolution. C’est là où notre système pyramidal montre ses failles.  Comment arriver à concilier cette progression dans la hiérarchie en tant que décideur sans forcément être manager et sans réaliser une rupture ? C’est une vraie problématique. Enfin, beaucoup de managers reproduisent la méthode managériale qu’ils ont connue. C’est confortable et ils ne connaissent pas d’autres options. Et souvent, quand ils sont face à l’échec, ils se focalisent sur la tâche, l’activité, les résultats plus que sur le sens, alors qu’un autre mode d’interaction existe.

La transformation managériales de l’entreprise passe par l’intelligence collective. Comment créer cette dynamique et comment se traduit-elle ?
L’intelligence collective passe par la confiance, la délégation, la responsabilisation. Cependant, ce sont des points qui ne sont pas évoqués à l’école. Notre scolarité est basée sur l’individualisme alors qu’en entreprise, la force du collectif fait qu’on atteint ensemble des objectifs qui seraient impossibles seul. Travailler en groupe dès le plus jeune âge permettrait d’expérimenter cette force collective et de faire en sorte qu’en entreprise cela devienne une «non question». Parfois lorsque que j’évoque cette notion d’intelligence collective lors de mes séances, on me regarde étrangement, ce qui est paradoxal car une entreprise a besoin de se baser sur le collectif. Additionné à cela, le cerveau humain voit davantage les points négatifs et se nourrit de peurs, parfois irrationnelles. Aussi, l’intelligence humaine est souvent étouffée par des jeux de pouvoirs. Enfin, je le rappelle la communication est essentielle. Et il existe une différence fondamentale entre communiquer et donner une information. 

Si une personne est experte dans son domaine, elle devient manager. C’est une aberration de penser que la progression dans l’entreprise ne passe que par cette évolution.

Et la notion de bienveillance, qu’en pensez-vous ?
La bienveillance est le mot à la mode mais il est bien trop bateau. Je suggère de le remplacer par le mot tolérance. Mais au fond de moi je me demande comment se fait-il que l’on se pose cette question : comment appliquer la « bienveillance » ? cela devrait être une norme et non une question, se poser ce type de question devrait nous paraître aberrant. D’ailleurs posez la question à un enfant et vous verrez sa réponse. L’économie doit être là à notre service, pas l’inverse.

Quels sont vos projets actuels pour Alter Human, continuez-vous à vous former ?
Je viens de finir la formation Comcolors®. Cet outil permet d’améliorer la communication avec les autres et de mettre en place une méthode pragmatique efficace. Comcolors® intègre les travaux de Jung et les 6 types de personnalités de Paul Ware et John Holland, tout en insérant l’analyse transactionnelle. Ce modèle permet aussi de trouver les motivations intrinsèques (liberté, changement, sens, valeur) chez soi et chez les autres. Je l’intégre à ma palette d’intervention d’autant plus lorsque j’axe mes séances sur le management, la QVT et cet outil passionnant me paraît particulièrement pertinent. Je suis avide de formations. Les prochaines prévues sont l’Appreciative Inquiry et l’accompagnement des personnes en Burn Out/Brown out (cela concerne malheureusement de nombreux clients), puis les neurosciences très certainement.


Commenter l'article