« J’aide chacun à développer son potentiel et j’encourage mes collaborateurs à trouver un sens à ce qu’ils font »

Patrick Preto évolue depuis 7 ans au sein du groupe P3, qui offre des solutions clés en main allant du conseil stratégique aux solutions opérationnelles pour l’industrie. En décembre dernier, il a quitté le comité de direction pour se consacrer au développement des équipes et à l’application de nouvelles méthodes.  Désormais, responsable de métier gestion configuration et consultant, formateur pour de grands groupes industriels, au sein de l’entité toulousaine, il nous livre sa vision du management.  

L’équipe de Direction et des managers terrain en 2018.

(iLoveLundi) Comment expliquez-vous la croissance mondiale de P3 ?
(Patrick Preto) Notre développement est basé principalement sur une croissance organique et notre diversité provient de cet esprit entrepreneurial appliqué depuis la création du groupe. Cela permet à nos consultants de s’associer pour développer des nouveaux marchés et éventuellement de créer de nouvelles entités. C’est par exemple le cas avec une nouvelle entité P3 aero systems qui développe actuellement des systèmes WIFI pour les avions.

Quels sont les axes de management du groupe ?
Chez P3, nous appliquons un management qui s’inspire des méthodes agiles, afin d’améliorer les collaborations ainsi que les fonctionnalités opérationnelles et mieux filtrer les informations.

Dans quel environnement évoluent vos équipes ?
Je prône la bienveillance cohérente, la confiance, la notion de plaisir et de bien-être au travail avec une certaine souplesse des agendas, afin de créer un équilibre entre la vie personnelle et professionnelle. Ce système permet plus d’implication de la part de nos collaborateurs. La communication est essentielle à notre fonctionnement. Le cloisonnement des organisations est récurrent dans de nombreuses entreprises. Chez P3, grâce à notre organisation organique et décentralisée, nous favorisons les échanges entres les métiers. Nous avons, par exemple, transformé des spécialistes du calcul de structure en chef de projet digital ou un spécialiste d’installation de systèmes électriques en leader d’équipe agile.

Quelles sont les clés qui favorisent l’épanouissement de vos collaborateurs et que vous préconisez en tant que formateur ?
La notion de contrat moral, tirée de la pyramide des besoins de Maslow est très importante pour moi. Je ne peux pas travailler dans un environnement gangréné par un manque de confiance. Aussi, j’aide chacun à développer son potentiel et j’encourage mes collaborateurs à trouver un sens à ce qu’ils font. Je privilégie également les soft skills, le savoir-être, pour permettre aux équipes de grandir. La gestion des conflits ou l’agilité cognitive sont des qualités essentielles pour mieux coopérer et entreprendre.

Je prône la bienveillance cohérente, la confiance, la notion de plaisir et de bien-être au travail avec une certaine souplesse des agendas, afin de créer un équilibre entre la vie personnelle et professionnelle.

Vous êtes plutôt accès sur le développement personnel. Comment parvenez-vous concrètement à mieux cerner vos équipes ?
Pour aider au développement des équipes, j’opte régulièrement pour des « face to face ». Je demande aux personnes de me donner une note sur une échelle de de 1 à 10 concernant leur sentiment de bien-être. Aussi, pour faciliter les échanges et développer un esprit collaboratif, nous avons des groupes de discussions WhatsApp. Cela permet de renforcer le sentiment d’appartenance.

Avez-vous d’autres outils/pratiques que vous souhaitez développer ?
Je souhaite remettre en place le coaching mentoring, inspiré par le théoricien de l’entreprise libérée. Cela consiste à accompagner des talents et avoir des moments d’échanges privilégiés avec nos seniors. Nous commencerons par des « sujets » pilotes identifiés parmi nos futurs talents. Aussi, nous allons poursuivre nos audits sur différents sites, avec une coach qui appartient à notre branche conseil et notre chef ingénieur. Ils étaient récemment avec l’équipe parisienne où ils ont mis en place des speed dating afin que les dirigeants et les RH rencontrent l’ensemble des membres. Aussi, nous faisons régulièrement des workshops pour mettre en place des solutions innovantes plus rapidement.

Organisez-vous des moments comme des afterwork ?
Oui. Par exemple, l’Allemagne a ses stammtisch, et nous, des soirées PowerPoint-pizzas, que nous mettons en place, afin que les projets du groupe soient présentés, dans un environnement plus convivial. Cela permet de resauter et d’apprendre des autres.  Sans oublier des évènements de cohésion et une soirée par an avec l’ensemble de P3 France.

Je souhaite remettre en place le coaching mentoring, inspiré par le théoricien de l’entreprise libérée.

Vous intervenez auprès d’importants industries où les process sont encore très prégnants malgré une culture d’innovation très forte. Ce contexte est-il vraiment défavorable à un management plus souple ?
Les mentalités progressent doucement. J’interviens principalement auprès de grands groupes aéronautique et automobile. Progressivement, ils mettent en place des salles d’innovation pour favoriser le côté collaboratif et tenir des réunions plus courtes, ainsi que des systèmes de mentoring pour les nouveaux arrivants. Par ailleurs, nous avons remporté un contrat où P3 va ainsi fournir des coachs pour accompagner la transformation des managers vers un mode de management agile. Ce mode fonctionne par petits pas, ce qui est plus adapté qu’un changement radical, afin d’aider au développement des ressources.

Pour moi, il existe encore trop de freins socio-culturels en France, qu’il faut prendre en compte. Je crois plus en un modèle hybride.

Malgré des outils qui vous inspirent, vous ne croyez pas beaucoup au modèle de l’entreprise libérée, pourquoi ?
Je pense que c’est une belle utopie, mais pour que ce mode fonctionne il doit être partagé par le plus grand nombre et adapté aux réalités industrielles. Notre groupe s’est inspiré de certains éléments applicables à son quotidien. Cependant, je reste réaliste quant à l’ensemble du mode d’application qui ne permet pas de prendre en compte le passif des entreprises et ainsi de les faire encore plus évoluer. Cela a été le cas chez Poult, où les superviseurs n’avaient plus leur place. Certains sont partis, d’autres sont restés pour devenir « coach de performance ». Parmi les plus grandes résistances pour appliquer ce modèle, on trouve l’abandon du titre de « chef » ou encore la transparence des salaires ou le vote du salaire du PDG par les salariés. Pour moi, il existe encore trop de freins socio-culturels en France, qu’il faut prendre en compte. Je crois plus en un modèle hybride.

L’histoire de P3

L’histoire a débuté avec trois étudiants qui faisaient leur Doctorat en Allemagne au Fraunhofer institute d’Aix-la-chapelle. L’entreprise P3 a été créée, après l’obtention d’un concours, pour rendre hommage au professeur qui les a soutenu tout au long du projet. Cet esprit d’entrepreneuriat a perduré et crée l’entité actuelle de P3. Le groupe est, aujourd’hui, installé dans 42 pays et compte 3650 permanents avec une forte présence en Allemagne, aux Etats-Unis, en Inde et en France. D’autres petites structures se créent en Espagne, Italie, Serbie, Roumanie, etc… Historiquement, P3 s’est intéressé au secteur automobile, puis s’est développé dans l’aérospatial et les télécoms. Ces trois piliers représentent une part importante du chiffre d’affaires, estimé à plus de 360 millions d’euros en 2017. Les 10% restants proviennent d’activités très variées, prônant l’innovation, comme le développement d’applications mobile ou la télémédecine.


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